판매량이 너무 많아서 코치는 더 이상 저가형 가방을 팔고 싶지 않습니다.

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판매량이 너무 많아서 코치는 더 이상 저가형 가방을 팔고 싶지 않습니다.

소스 시력

2026.11.10 17:57

· 광동에서

전문 3173단어

텍스트 | 소스 시력, 저자 | 왕얀

명품 소비가 암울한 상황에서도 코치는 여전히 빠른 발전을 보이고 있다.

최근 코치의 모회사인 태피스트리는 2027회계연도 1분기(2026년 9월 26일 기준) 성적표를 공개했다. 재무 보고서에 따르면 그룹의 1분기 매출은 전년 동기 대비 11% 증가한 18억 9천만 달러에 이르렀으며, 이 중 핵심 브랜드인 코치는 16% 성장을 달성했습니다.

보고 기간 동안 비GAAP 기준으로 계산된 Tapestry의 영업 이익률은 23.2%에 이르렀으며, 이는 전년 대비 230bp 증가한 수치이며, 총 이익률은 78.7%에 도달했습니다.

또한, 고정환율 기준으로 중화권 매출이 39% 증가하며 그룹 글로벌 성장의 핵심 원동력이 됐다.

전반적으로 이번 라운드에서 Coach의 실적 성장은 할인 및 수량에만 의존하지 않습니다. 핵심 핸드백 시리즈의 평균 가격과 판매량이 동시에 상승했다. '아울렛' 속성도 더욱 약화됐고, 합리적인 가격의 명품에 대해 프리미엄 가격을 수용할 수 있는 능력도 회복됐다.

반면 코치는 여전히 다른 명품 브랜드의 젊은 소비자들을 끌어들이고 있는 것으로 보인다. 재무 보고서에 따르면 코치는 전 세계적으로 신규 고객 확보를 적극적으로 추진해 왔습니다. 이번 분기에는 260만 명의 신규 소비자가 생겼으며, 그 중 약 35%가 Z세대였습니다.

청년의 첫 가방

럭셔리는 항상 LTV(평생 고객 가치) 비즈니스였습니다. 최초의 명품/저렴한 명품 가방을 얻는 것은 일반적으로 젊은이들에게 중요한 감정적 이정표입니다(성년, 취업, 자신에 대한 보상, 선물 등). 이로 인해 소비자들은 브랜드까지 기억하게 되고 장기적인 구매 성향을 형성하기 쉽습니다.

지난 몇 년간 명품 시장의 단골 고객 증가율은 점차 정점을 찍고 있으며, 성숙한 중산층 고객층 간의 경쟁은 점점 더 치열해지고 있습니다. 반면 Z세대 등 젊은 소비자들이 증가세의 주역이 됐다.

그러나 동시에 전반적인 환경의 불확실성이 증가하고 최고급 명품에 대한 진입 문턱이 상대적으로 높기 때문에 많은 젊은이들의 예산이 제한되고 있습니다. 코치는 그냥 "발끝으로 닿을 수 있고, 의례적인 느낌이 있고, 부담스럽지 않은" 가격대에 속한다. 젊은이들의 보급형 명품을 위한 첫 번째 선택이 되기에 적합합니다.

그리고 코치는 이 그룹을 위해 경쟁해 왔습니다.

2027회계연도 1분기 성과회의에서 태피스트리 CEO인 조앤 크레부아세라(Joanne Crevoiserat)는 보고 기간 동안 젊은 세대의 Z세대 고객이 코치를 이끌었다고 밝혔습니다. 그녀는 Z세대가 Coach 전략의 핵심이라고 믿습니다.

최근 코치차이나 회장 릴리아나 루치오니(Liliana Lucioni)도 매일경제뉴스와의 인터뷰에서 브랜드가 젊은 소비자들이 구매하는 첫 번째 가방이 되고 싶고 그들의 첫 번째 선택 브랜드가 되고 싶다고 말했다.

릴리아나 루치오니(Liliana Lucioni)는 중국에서 매년 18세가 되는 젊은이가 500만 명이 넘는데, 이 세대 젊은이들 사이에서 코치의 침투율은 아직 1% 미만으로 성장 여지가 크다고 말했다.

하지만 다른 브랜드가 이를 보지 못하는 것은 아닙니다.

중국 시장에서는 1000~3000위안 가격대의 여행가방 브랜드 간 경쟁이 치열하다. 야마시타 아리마츠, 치우젠, 폴렌, MK, 토리버치 등이 젊은 층 첫 구매를 위해 경쟁하고 있다. 코치가 '젊은층 최초의 저렴한 명품가방'이라는 꼬리표를 고수하지 않고 진입점을 빼앗긴다면 고가·정가 매장의 성장 기반이 약화될 수 있다.

원 코치 개혁

초기에 Coach는 거의 두 개의 상호 분리된 시스템을 보유했습니다. 그 중 정가 부티크에서는 주로 메인 라인 컬렉션의 새 모델, Tabby 및 높은 가격과 강력한 브랜드 이미지를 지닌 기타 인기 모델을 판매했습니다. 반면 아울렛 채널은 주로 독점 독점 모델을 생산하고 대폭 할인에 중점을 두었습니다.

지난 몇 년간 코치는 '정가 매장=신모델, 아울렛=전용 할인 모델'이라는 과거의 파편화된 인식을 깨고, 역사적인 짐을 없애고, 브랜드를 통일된 브랜드로 다루어 모든 채널에 걸쳐 통일된 브랜드 이미지, 통일된 제품 풀, 통일된 디지털 경험을 구축하기 위해 원코치(One Coach)의 개편을 추진해왔습니다.

구체적으로는 일부 정가 제품을 아울렛에 도입하는 동시에 이들 채널의 디지털 소비 경험을 일원화해 소비자들이 직영점과 아울렛 채널에서 동일한 제품을 동시에 구매하고 체험할 수 있도록 함으로써 코치의 브랜드 이미지를 통일한다는 점이다.

원코치의 또 다른 전략은 직판 DTC 비중을 늘리고 도매채널 비중을 조정해 가격, 판촉 리듬, 브랜드 이미지에 대한 브랜드 통제력을 높이는 것이다. 한편, 브랜드들은 AUR(핸드백 평균판매가격)이 할인으로 희석되는 것을 방지하기 위해 대폭 할인을 엄격히 통제하고 빈번한 판매를 줄인다.

현재 상황으로 볼 때 One Coach 전략은 확실한 결과를 얻었습니다.

데이터에 따르면 Coach가 주도한 2027년 회계연도 1분기에 비GAAP 계산을 기준으로 Tapestry의 총 이익은 미화 14억 9천만 달러였으며, 총 이익 마진은 78.7%로 전년도보다 220bp 확장되었습니다. 이러한 증가는 주로 약 130bp의 영업 개선, 70bp의 관세 및 관련 세금 순이익, 20bp의 외환 이익에 의해 주도되었습니다.

또한, 2027회계연도 1분기에 태피스트리의 소비자 직접 판매 수익은 기대치를 뛰어넘는 9% 증가했으며, 매장 수익은 낮은 두 자릿수 성장을 달성하고 디지털 비즈니스 수익은 한 자릿수 중반 성장을 달성했습니다.

또한, 회사 도매 사업 성장의 약 30%는 국제 시장에 의해 주도됩니다. 모든 채널은 강력한 수익성을 달성하여 회사가 다양한 소비 시나리오에 도달하고 상당한 수익을 달성하는 동시에 브랜드 가치를 높이는 경험을 창출할 수 있도록 했습니다.

가격대를 천천히 조절하라

One Coach 전략의 직접적인 결과는 제품 가격의 안정과 상승입니다.

재무 보고서에 따르면 2027 회계연도 1분기에 태피스트리의 핵심 가죽 제품 카테고리가 강력한 성장을 달성했으며 코치의 매출 성장이 주요 원동력이었습니다. 핸드백 평균판매가격(AUR)은 낮은 두 자릿수 증가율을 기록했고, 판매량도 낮은 한 자릿수 증가율을 달성했다.

Joanne Crevoiserat는 200달러에서 500달러 사이의 핸드백 제품의 평균 단가와 판매량이 증가했다고 밝혔습니다. 동시에 프로모션 축소 계획으로 인해 200달러 미만 제품의 판매는 계획대로 계속 감소하고 있습니다.

실제로 Tapestry는 과거에 Coach와 같은 브랜드의 가격을 인상해 왔습니다. 그 중에는 브랜드가 가격 이미지를 회복하기 위해 원 코치(One Coach)와 같은 전략을 통해 가격 주도권을 획득한 데에도 이유가 있고, 전반적인 경제 환경에 맞게 조정에 주도권을 잡은 이유도 있다.

이전에는 2026회계연도 3분기 보고서가 발표된 후 태피스트리 최고재무책임자(CFO) Scott Roe가 성과 회의에서 AUR 성장을 통해 회사가 장기간에 걸쳐 경제 인플레이션을 따라잡을 수 있다고 말했습니다.

"우리가 국제적으로 성장함에 따라 AUR을 홍보할 것입니다. One Coach 프로젝트는 AUR의 원동력이기도 합니다." Scott Roe는 또한 200~500달러의 가격대에 중점을 두고 있으며 브랜드는 여전히 개선의 여지가 많다고 생각합니다.

또한, 현행 가격 전략이 완화되더라도 LV, 구찌 등 최고급 명품 브랜드의 가격 문턱은 여전히 높으며, 질감과 브랜드 센스를 원하는 제한된 예산의 소비자들이 저렴한 명품 브랜드군으로 넘쳐나고 있다.

이러한 맥락에서 Coach는 AUR을 높이는 데 앞장서서 이 수용 기간에 갇히고 미적 수준은 높지만 예산은 제한된 고객 그룹을 수용하고 3,000~6,000위안이라는 황금 가격대를 확보할 수 있습니다. 반대로 AUR을 적극적으로 올리지 않고 이 범위를 유지하면 위에서 아래로 압박을 받게 됩니다. 상위권에는 최고급 럭셔리 보급형 모델들이 자리를 잡을 것이고, 하위권에는 야마시타 아리송, 치우진 등 국산 가방들이 강탈할 것이다.

그러나 현재의 경제환경에는 여전히 불확실성이 존재한다는 점을 지적할 필요가 있다. 이익을 우선시하고 판매 탄력성과 가격 친화성을 일부 희생하는 이러한 전략은 채널 간 새로운 갈등을 야기할 수도 있습니다. 이는 지속적인 미세 균형이 필요한 일련의 절충안입니다.

한편으로는 브랜드가 가격에 민감한 고객 그룹을 잃을 수 있고 매출 성장 상한선도 낮아질 수 있습니다. 반면에 채널은 내부 마찰의 위험에도 직면하게 됩니다. 결국 정가 매장과 명품 아울렛 매장 사이에는 여전히 자연스러운 갈등이 존재한다. 예를 들어, 동일한 제품에 대해 일부 소비자는 먼저 아울렛이나 온라인으로 가서 할인을 찾아 가격을 비교하므로 정가 매장의 전환이 약화됩니다.

현 상황으로 볼 때 이번 라운드 코치의 AUR 증가는 주로 고가 모델 비중 확대, 저가 SKU 축소, DTC 직판 비중 확대 등 직접적인 가격 인상이 아닌 구조적 최적화에 따른 것으로 보인다.

최근 Liliana Lucioni는 Daily Economic News와의 인터뷰에서 중국 소비자 시장의 구매 행동은 가치에 크게 좌우되며 맹목적으로 가격을 인상하지 않을 것이라고 말했습니다. "우리 사업은 가격 인상이 아니라 시장에 의존합니다."

현재 Tapestry의 전략은 핵심 자원을 코치에 집중하고 코치의 AUR, 이익 마진 등에 의존하여 그룹 성과를 견인하는 것입니다. 경제 환경이 조정됨에 따라 이러한 접근 방식이 얼마나 오래 지속될 수 있을지는 여전히 불확실합니다.

동시에 주목해야 할 점은 그룹 내 또 다른 브랜드인 케이트 스페이드(Kate Spade)의 실적이 여전히 취약하고, 태피스트리(Tapestry)도 여전히 안정적인 2차 성장곡선이 부족하다는 점이다. Coach의 모델에 병목 현상이 발생하면 전체 그룹에 버퍼가 부족해지며 성능 변동이 매우 분명해집니다.

원본 작품에 대한 존중, 자격이 있는 경우 감사해야 합니다.

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