販売量が非常に多いため、コーチは低価格のバッグを販売したくなくなりました。

この記事には自動翻訳が含まれる場合があります。確認のため原文ソースへのリンクを掲載しています。

販売量が非常に多いため、コーチは低価格のバッグを販売したくなくなりました。

ソースサイト

2026.11.10 17:57

· 広東省出身

全文 3173語

テキスト |ソースサイト、著者 |王燕

高級品消費が低迷する中、コーチは依然として躍進を続けている。

最近、コーチの親会社であるタペストリーは、2027会計年度第1四半期の成績表を発表しました（2026年9月26日現在）。財務報告書によると、グループの第1四半期の売上高は前年同期比11％増の18億9000万米ドルに達し、そのうち中核ブランドのコーチは16％の成長を達成した。

報告期間中、非 GAAP ベースで計算されたタペストリーの営業利益率は 23.2% に達し、前年比 230 ベーシスポイント増加し、売上総利益率は 78.7% に達しました。

さらに、固定為替レートに基づくと、中華圏での売上高は 39% 増加し、グループの世界的な成長の重要な原動力となりました。

全体として、このラウンドにおけるコーチの業績の伸びは、割引と販売量だけに依存しているわけではありません。主力のハンドバッグシリーズの平均価格と販売量は同時に増加した。「アウトレット」の属性もさらに弱まり、手頃な高級品をプレミアム価格で販売する能力が回復した。

一方で、コーチは依然として他の高級ブランドの若い消費者を魅了しているようだ。財務報告書は、コーチが世界中で新規顧客の獲得を精力的に推進していることを示している。この四半期には 260 万人の新規消費者がおり、そのうち約 35% が Z 世代でした。

若者の初めてのバッグ

高級品は常に LTV (生涯顧客価値) ビジネスでした。初めての高級/手頃な価格の高級バッグを手に入れることは、一般に若者にとって重要な感情的なマイルストーンです (成人、就職、自分へのご褒美、贈り物など)。そのため消費者にもブランドの記憶が残り、長期的な購買傾向が形成されやすくなります。

ここ数年、高級品市場における固定顧客の増加は徐々に頭打ちとなり、成熟した中間層の顧客層間の競争はますます激化しています。対照的に、Z世代などの若い消費者が増加の主力となっている。

しかし同時に、一般的な環境の不確実性が増し、最高級の贅沢品への参入敷居が比較的高くなっているため、多くの若者の予算は限られてきています。コーチはちょうど「つま先で届き、儀式感があり、負担が少ない」という価格帯に収まります。若者の入門用高級品の最初の選択肢として最適です。

そしてコーチはこのグループのために戦ってきました。

2027会計年度第1四半期の業績会議で、タペストリーのCEOであるジョアン・クレヴォワセラ氏は、報告期間中、コーチはZ世代の若い世代の顧客によって率いられていたと明らかにした。彼女は、Z 世代がコーチの戦略の重要な焦点であると信じています。

最近、コーチチャイナの社長、リリアナ・ルシオニ氏もデイリー・エコノミック・ニュースとのインタビューで、このブランドは若い消費者が最初に買うバッグであり、彼らの第一選択のブランドになりたいと述べた。

リリアナ・ルシオニ氏は、中国では毎年500万人以上の若者が18歳になるが、この世代の若者におけるコーチの普及率はまだ1％未満であり、これは大きな成長の余地があることを意味していると語った。

ただし、他のブランドもこれに気づいていないわけではありません。

中国市場では、1,000～3,000元の旅行かばんブランド間の競争が激しい。山下有松、邱振、ポレーヌ、MK、トリー・バーチなどが若者の初めての購買を争っている。コーチが「若者の初めての手頃な高級バッグ」というレッテルにこだわらず、入り口を奪われた場合、高価格帯・フルプライス店の成長基盤が緩む可能性がある。

ワンコーチ改革

初期の段階では、Coach には 2 つの相互に分離されたシステムがほとんど存在していました。その中で、定価ブティックではメインラインコレクションの新作モデルやタビーなどの高価格でブランドイメージの強い人気モデルを中心に販売しており、対照的に、アウトレットチャネルは主に独占的な限定モデルを生産し、大幅な割引に焦点を当てていました。

コーチはここ数年、「定価店＝新作モデル、アウトレット＝限定激安モデル」という過去の断片的な認識を打破し、歴史的な荷物を取り除き、ブランドを統一ブランドとして扱い、全チャネルで統一されたブランドイメージ、統一された商品群、統一されたデジタルエクスペリエンスを確立するために、ワンコーチ改革を推進してきました。

この戦略の具体的な取り組みとしては、一部の定価商品をアウトレットに導入するとともに、これらチャネルのデジタル消費体験を統一し、消費者が直営店とアウトレットチャネルで同じ商品を同時に購入・体験できるようにすることで、コーチのブランドイメージを統一することが挙げられる。

One Coach のもう 1 つの戦略は、価格設定、プロモーションのリズム、ブランドイメージに対するブランドのコントロールを強化するために、直販 DTC の割合を増やし、卸売チャネルの比重を調整することです。一方で、ブランドはAUR（ハンドバッグの平均販売価格）が割引によって薄められることを防ぐため、大幅な割引を厳格に管理し、頻繁なセールを減らすことになる。

現状から判断すると、ワンコーチ戦略は一定の成果を上げていると言えます。

データによると、コーチ主導により、非GAAP計算に基づく2027会計年度第1四半期のタペストリーの粗利益は14億9000万米ドル、粗利益率は78.7%で、前年比220ベーシスポイント拡大した。この増加は主に、約 130 ベーシスポイントの営業改善、関税および関連税金の純利益 70 ベーシスポイント、および為替差益 20 ベーシスポイントによるものです。

さらに、2027会計年度第1四半期には、タペストリーの消費者直販収益は予想を上回る9%増加し、店舗収益は2桁台前半の成長を達成し、デジタルビジネス収益は1桁半ばの成長を達成しました。

さらに、同社の卸売事業の成長の約 30% は国際市場によるものです。すべてのチャネルが高い収益性を達成しているため、同社はさまざまな消費シナリオに到達し、ブランド価値を高めるエクスペリエンスを創出しながら、かなりの利益を達成することができます。

価格帯をゆっくりとコントロールする

One Coach 戦略の直接的な結果は、製品価格の安定と上昇です。

財務報告書によると、2027会計年度第1四半期にタペストリーの中核となる皮革製品カテゴリーが大幅な成長を達成し、コーチの収益増加が主な原動力となった。ハンドバッグの平均販売価格（AUR）は 2 桁台前半の割合で上昇し、販売数量も 1 桁台前半の成長を達成しました。

ジョアン・クレヴォワセラ氏は、200～500ドルのハンドバッグ製品の平均単価と販売量が増加したと明らかにした。一方で、プロモーション削減の取り組みにより、200ドル未満の商品の売上は計画通り減少が続いております。

実際、タペストリーは過去にコーチなどのブランドの価格を押し上げてきました。その中には、ブランドがワンコーチなどの価格イメージを修復する戦略を通じて価格の主導権を握った理由もあれば、一般的な経済環境の中でブランドが率先して調整を行ってきた理由もある。

これに先立ち、タペストリーのスコット・ロー最高財務責任者（ＣＦＯ）は、２０２６年度第３四半期報告書の発表後、業績会議で、ＡＵＲの成長により、同社は長期間にわたって経済インフレに追いつくことができると述べた。

「当社が国際的に成長するにつれて、AUR を推進していきます。One Coach プロジェクトも AUR の推進力です。」スコット・ロー氏はまた、200～500ドルの価格帯に重点を置いており、このブランドにはまだ改善の余地があると考えている。

また、現行の価格戦略が緩和されたとはいえ、LVやグッチといった一流高級ブランドの価格敷居は依然として高く、予算に限りがありながらも質感やブランドセンスを求める多くの消費者が、手頃な価格の高級ブランド群に溢れ出ている。

これに関連して、コーチは率先して AUR を引き上げ、この受け入れ枠に引っかかり、高い美意識を持っているが予算が限られているこのグループの顧客を受け入れ、3,000 ～ 6,000 元の黄金価格帯をつかむことができるようにしています。逆にAURを積極的に上げてこのレンジを維持しないと上から下まで圧迫されてしまいます。上位は高級エントリーモデルのトップに流用され、下位は山下有松や秋鎮などの国産バッグに奪われるだろう。

しかしながら、現在の経済環境には依然として不確実性が存在することを指摘しておく必要がある。利益を優先し、売上の弾力性や価格への配慮をある程度犠牲にするこの戦略は、チャネル間に新たな対立を引き起こす可能性もあります。これは一連のトレードオフであり、継続的に微妙なバランスを保つ必要があります。

一方で、ブランドは価格に敏感な顧客グループを失い、売上成長の上限が低くなる可能性があります。その一方で、チャネルは内部摩擦のリスクにも直面します。結局のところ、通常価格の店と高級品のアウトレット店の間には、当然の対立が依然として存在します。たとえば、同じ製品の場合、一部の消費者は、割引を見つけて価格を比較するために、まずアウトレットやオンラインにアクセスし、その結果、定価販売店の転換が損なわれます。

現状から判断すると、コーチの今回のAUR増加は、高価格モデルの割合の増加、低価格のSKUの削減、DTC直販の割合の増加など、直接的な価格引き上げではなく、主に構造の最適化に基づいていると考えられる。

最近、リリアナ・ルシオニ氏もデイリー・エコノミック・ニュースとのインタビューで、中国の消費者市場の購買行動は価値に大きく左右されており、やみくもに価格を引き上げることはないと述べた。「私たちのビジネスは価格上昇に依存するのではなく、市場に依存します。」

現時点でのタペストリーの戦略は、主要なリソースをコーチに集中させ、コーチのAURや利益率などに依存してグループの業績を推進することです。経済環境が調整する中、このアプローチがいつまで続くかについては依然として不確実性がある。

同時に注意しなければならないのは、グループ傘下のもう一つのブランドであるケイト・スペードの業績が依然として低迷しており、タペストリーはまだ安定した第二次成長曲線を描いていないことである。 Coach のモデルがボトルネックに遭遇すると、グループ全体にバッファーが不足し、パフォーマンスの変動が非常に明白になります。

原作を尊重し、資格があれば評価されるはずです。

サイバーセキュリティ法の実名要件に従って、コメントを投稿する前に携帯電話番号をバインドしてください。

急行